{"id":82600,"date":"2026-06-06T21:59:19","date_gmt":"2026-06-07T00:59:19","guid":{"rendered":"https:\/\/mussicom.com\/noticias\/eficiencia-japonesa-para-empreender-no-brasil\/"},"modified":"2026-06-06T21:59:19","modified_gmt":"2026-06-07T00:59:19","slug":"eficiencia-japonesa-para-empreender-no-brasil","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mussicom.com\/noticias\/eficiencia-japonesa-para-empreender-no-brasil\/","title":{"rendered":"efici\u00eancia japonesa para empreender no Brasil"},"content":{"rendered":"


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Com um aumento de receita superior a 12% ao ano desde 2021, a rede hoteleira Blue Tree Hotels deve chegar a 30 unidades at\u00e9 o ano que vem. Por tr\u00e1s desse crescimento est\u00e1 a empres\u00e1ria Chieko Aoki, que atribui \u00e0 disciplina e \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o japonesa a supera\u00e7\u00e3o dos desafios do complexo ambiente de neg\u00f3cios brasileiro.<\/p>\n

A capacidade de manter a rentabilidade mesmo em momentos inst\u00e1veis remonta \u00e0 sua trajet\u00f3ria pessoal de vida. Nascida em Fukuoka, no Jap\u00e3o, e naturalizada brasileira ap\u00f3s imigrar ao pa\u00eds aos sete anos de idade, Chieko construiu uma base de experi\u00eancia robusta antes de empreender.<\/p>\n

Formou-se em Direito pela Universidade de S\u00e3o Paulo (USP), mas acabou ingressando no setor de hotelaria para ajudar o marido. Empres\u00e1rio do setor de constru\u00e7\u00e3o, John Aoki passou a investir em hot\u00e9is com a marca Caesar Park, que j\u00e1 tinha opera\u00e7\u00e3o no Brasil.<\/p>\n

A carreira de Chieko no setor come\u00e7ou em 1982, como diretora de marketing e vendas da rede em S\u00e3o Paulo. Logo chegou \u00e0 presid\u00eancia do Caesar Park Hotels e Resort e, nos anos 1990, tamb\u00e9m da Westin Hotel & Resorts, empresa de gest\u00e3o hoteleira mais antiga dos Estados Unidos que foi adquirida pelo grupo de Aoki.<\/p>\n

Decidiu estudar hotelaria e administra\u00e7\u00e3o no Jap\u00e3o, onde aprofundou-se em gest\u00e3o e cultura de servi\u00e7o, e nos Estados Unidos, onde passou pela Cornell University, uma das maiores refer\u00eancias globais em hotelaria. Na \u00e9poca, Chieko j\u00e1 havia se consolidado como uma das principais refer\u00eancias no setor.<\/p>\n

Com uma crise econ\u00f4mica no Jap\u00e3o, que entrou em recess\u00e3o, a rede que presidia passou por uma reestrutura\u00e7\u00e3o internacional. O Caesar Park foi para as m\u00e3os da rede mexicana Posadas, enquanto a Westin foi para o controle do Starwood Capital Group. Com isso, os hot\u00e9is da opera\u00e7\u00e3o brasileira perderam o v\u00ednculo direto com as marcas.<\/p>\n

Em vez de encerrar o ciclo e ir para outra rede, Chieko decidiu priorizar sua equipe. Criou uma nova empresa com o objetivo de preservar os funcion\u00e1rios e a cultura que havia constru\u00eddo. Assim nasceu a Blue Tree Hotels, em 1997.<\/p>\n

Gest\u00e3o americana, eleg\u00e2ncia europeia e omotenashi<\/em><\/h2>\n

O lan\u00e7amento da companhia ocorreu em um per\u00edodo de instabilidade monet\u00e1ria no Brasil p\u00f3s-Plano Real. Em 1997, a infla\u00e7\u00e3o oficial fechou em 5,22%, mas voltou a subir nos anos seguintes. Para conter os efeitos das crises na \u00c1sia e na R\u00fassia, o Banco Central elevou a taxa Selic a 42,25% ao ano em 1998. No ano seguinte, a desvaloriza\u00e7\u00e3o cambial levou a infla\u00e7\u00e3o a 8,94%.<\/p>\n

Expandir um neg\u00f3cio intensivo em capital com taxas de juros acima de 40% exigiu uma adapta\u00e7\u00e3o estrutural no modelo de neg\u00f3cio. Sem viabilidade para acessar cr\u00e9dito banc\u00e1rio de longo prazo, a empres\u00e1ria focou em parcerias de administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Nesse modelo, a Blue Tree det\u00e9m o know-how<\/em> de gest\u00e3o, enquanto investidores parceiros s\u00e3o os propriet\u00e1rios dos im\u00f3veis. A estrat\u00e9gia preservou o caixa da operadora e permitiu escalar o neg\u00f3cio fundamentado em um trip\u00e9.<\/p>\n

“Combinei a gest\u00e3o e processos americanos, a eleg\u00e2ncia europeia e a hospitalidade com alma, respeito e gentileza japonesa, o omotenashi<\/em>. Criei algo novo”, conta Chieko.<\/p>\n

Para a executiva, a defici\u00eancia na presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os no pa\u00eds pode se tornar uma vantagem competitiva para empresas que operam com rigor.<\/p>\n

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“O diferencial no Brasil \u00e9 que \u00e9 um pa\u00eds de grandes oportunidades; tem tudo para fazer e, como muita coisa \u00e9 malfeita, voc\u00ea pode fazer melhor e bem-feito”, diz.<\/p>\n

Chieko Aoki<\/cite><\/div>\n<\/blockquote>\n

<\/picture>A empres\u00e1ria Chieko Aoki durante participa\u00e7\u00e3o em evento do setor (Foto: Vit\u00f3ria Ruano\/Blue Tree Hotels)<\/i><\/div>\n

Cuidado humano para preservar margens e superar o “custo Brasil”<\/h2>\n

A busca por efici\u00eancia \u00e9, em parte, uma resposta ao peso da m\u00e1quina p\u00fablica. Atualmente, o setor hoteleiro opera com uma al\u00edquota efetiva de tributos indiretos (ISS, PIS e Cofins) que varia entre 8% e 12%.<\/p>\n

Com a reforma tribut\u00e1ria, a Associa\u00e7\u00e3o Brasileira da Ind\u00fastria de Hot\u00e9is (ABIH) tem manifestado preocupa\u00e7\u00e3o para uma carga de impostos ainda maior. Isso porque a taxa\u00e7\u00e3o do setor poder\u00e1 alcan\u00e7ar a al\u00edquota padr\u00e3o de refer\u00eancia de at\u00e9 28%, caso n\u00e3o sejam aprovadas regulamenta\u00e7\u00f5es complementares que atenuem o impacto.<\/p>\n

Nesse cen\u00e1rio, a tributa\u00e7\u00e3o sobre o servi\u00e7o hoteleiro colocaria o Brasil significativamente acima da m\u00e9dia de pa\u00edses da Organiza\u00e7\u00e3o para a Coopera\u00e7\u00e3o e o Desenvolvimento Econ\u00f4mico (OCDE).<\/p>\n

Para mitigar os efeitos do chamado “custo Brasil” e preservar margens, Chieko adotou em sua rede o conceito high tech, high touch<\/em>, criado pelo americano John Naisbitt, para definir o uso da tecnologia aliada ao cuidado humano.<\/p>\n

A ado\u00e7\u00e3o do sistema de intelig\u00eancia artificial Musashi automatizou a compila\u00e7\u00e3o de dados comerciais, reduzindo despesas operacionais de suporte interno. A otimiza\u00e7\u00e3o permitiu direcionar recursos para o treinamento: apenas no programa “\u00c1rvore da Alma Blue Tree”, 1,3 mil colaboradores foram capacitados recentemente.<\/p>\n

A estrutura operacional reflete-se na seguran\u00e7a jur\u00eddica e na confian\u00e7a do mercado imobili\u00e1rio. Desde 2023, a rede renovou 12 contratos com investidores propriet\u00e1rios, sendo dez deles firmados diretamente, sem abertura de concorr\u00eancia.<\/p>\n

O portf\u00f3lio atual conta com 22 unidades, incluindo expans\u00f5es voltadas para o agroneg\u00f3cio e o ecoturismo, em munic\u00edpios como Sorriso (MT) e Ribeir\u00e3o Claro (PR). Para manter a competitividade frente a grupos internacionais, 33% dos hot\u00e9is da rede passaram por processos de moderniza\u00e7\u00e3o (retrofit<\/em>) entre 2023 e 2025.<\/p>\n

Educa\u00e7\u00e3o, senso de comunidade e disciplina<\/h2>\n

A trajet\u00f3ria de Chieko Aoki mostra a necessidade de pragmatismo no mercado nacional. Para a executiva, o ambiente de neg\u00f3cios brasileiro exige uma postura anal\u00edtica para evitar desorganiza\u00e7\u00e3o financeira.<\/p>\n

“O empreendedor no Brasil precisa de cautela. O brasileiro \u00e9 muito afoito e entusiasmado, mas para o neg\u00f3cio \u00e9 preciso ser um pouquinho mais criterioso”, avalia. Ela refor\u00e7a a necessidade de simular cen\u00e1rios e separar rigorosamente o fluxo de caixa da empresa das contas pessoais.<\/p>\n

\"Chieko<\/picture>Chieko Aoki: “Como muita coisa \u00e9 malfeita [no Brasil], voc\u00ea pode fazer melhor e bem-feito” (Foto: Vit\u00f3ria Ruano\/Blue Tree Hotels)<\/i><\/div>\n

Ressalta que nem todas as apostas que fez ao longo de sua carreira deram certo. “Tentei fazer hot\u00e9is tr\u00eas estrelas, estilo self service<\/em>“, conta. O mercado reagiu mal. “Clientes me ligavam dizendo que aquele n\u00e3o era meu hotel, que esperavam o meu padr\u00e3o e n\u00e3o se importavam de pagar mais por servi\u00e7o. Tive que desistir do projeto e transformar o hotel em premium<\/em>“.<\/p>\n

Questionada sobre as raz\u00f5es do sucesso, ela cita sua forma\u00e7\u00e3o familiar e cultural, baseada na valoriza\u00e7\u00e3o da educa\u00e7\u00e3o, no senso de comunidade e na disciplina no cotidiano. Para a empres\u00e1ria, o Brasil ainda carece desse esp\u00edrito coletivo mais forte \u2014 algo que, em sua vis\u00e3o, diferencia sociedades mais desenvolvidas.<\/p>\n

“Meu pai era t\u00e9cnico eletricista em uma grande empresa. Ele e minha m\u00e3e exigiam muito a educa\u00e7\u00e3o em casa”, lembra. “Eu estudava muito: escola t\u00e9cnica de manh\u00e3, violino e ingl\u00eas \u00e0 tarde, e curso cl\u00e1ssico \u00e0 noite. Meus pais gastavam tudo o que ganhavam na nossa escola.”<\/p>\n

** Esta mat\u00e9ria faz parte da s\u00e9rie de reportagens Apesar do Estado<\/strong>, da Gazeta do Povo, que retrata a trajet\u00f3ria de grandes empres\u00e1rios brasileiros que venceram os desafios de empreender em um dos ambientes de neg\u00f3cios mais hostis do mundo. Confira outros textos da s\u00e9rie neste link.<\/em><\/p>\n<\/div>\n


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Fonte: Gazeta do Povo<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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