Os custos de produzir no Brasil<\/h2>\n
Enquanto isso, a empresa avan\u00e7ava para a industrializa\u00e7\u00e3o \u2014 movimento que exp\u00f4s, na pr\u00e1tica, os limites estruturais do pa\u00eds.<\/p>\n
Na primeira planta, na capital paranaense, a empresa adquiriu terrenos de forma fragmentada, e o projeto foi executado por etapas, conforme a gera\u00e7\u00e3o de caixa permitia.<\/p>\n
A mudan\u00e7a posterior para Colombo, na regi\u00e3o metropolitana de Curitiba, manteve o mesmo padr\u00e3o. A empresa enfrentou entraves de zoneamento e aus\u00eancia de infraestrutura b\u00e1sica, incluindo acesso por estrada de terra, o que dificultava a opera\u00e7\u00e3o em per\u00edodos de chuva.<\/p>\n
Rommel manteve-se firme no neg\u00f3cio ao mesmo tempo em que ampliou sua atua\u00e7\u00e3o institucional. Ao longo dos anos, presidiu o sindicato do setor de chocolates, foi vice-presidente da Federa\u00e7\u00e3o das Ind\u00fastrias do Estado do Paran\u00e1 (Fiep) por mais de uma d\u00e9cada e participou de iniciativas voltadas \u00e0 log\u00edstica reversa e ao cumprimento de exig\u00eancias ambientais pelas empresas.<\/p>\n
Essa atua\u00e7\u00e3o paralela refor\u00e7ou sua leitura sobre o ambiente regulat\u00f3rio brasileiro como um entrave ao empreendedorismo. \u201cInseguran\u00e7a jur\u00eddica, carga tribut\u00e1ria elevada e produtividade muito baixa\u201d, lista o empres\u00e1rio.<\/p>\n
Para ele, esses fatores criam uma s\u00e9rie de dificuldades \u00e0 iniciativa privada, aumentando gastos e limitando a capacidade de planejamento de longo prazo.<\/p>\n
A limita\u00e7\u00e3o estrutural se agravaria na d\u00e9cada de 1980, durante o per\u00edodo de hiperinfla\u00e7\u00e3o, quando a previsibilidade econ\u00f4mica praticamente desapareceu. Com infla\u00e7\u00e3o anual superior a 5.000%, a gest\u00e3o financeira se tornava reativa e o capital de giro era constantemente corro\u00eddo.<\/p>\n
Foi nesse ambiente que a Barion liderou o lan\u00e7amento do Tubetes, produto inspirado em refer\u00eancias internacionais e adaptado ao mercado brasileiro.<\/p>\n
A inova\u00e7\u00e3o levou a empresa a figurar entre as tr\u00eas maiores do setor no pa\u00eds nos anos 1980, segundo o Sindicato das Ind\u00fastrias de Cacau e Balas, Massas Aliment\u00edcias e Biscoitos de Doces e Conservas Aliment\u00edcias do Paran\u00e1 (Sincabima).<\/p>\n
A estrat\u00e9gia de diferencia\u00e7\u00e3o funcionou como resposta direta \u00e0 instabilidade. \u201cSe voc\u00ea dorme no ponto, o mercado te engole\u201d, afirma Rommel.<\/p>\n
![\"Produ\u00e7\u00e3o](\"https:\/\/media.gazetadopovo.com.br\/2026\/04\/17133228\/rommel-barion-3-1280x720.jpg.webp)
<\/picture>Produ\u00e7\u00e3o dos Tubetes, fam\u00edlia de produtos que hoje \u00e9 o carro-chefe da Barion (Foto: Celio Yano\/Gazeta do Povo) (Foto: C\u00e9lio Yano\/Gazeta do Povo)<\/i><\/div>\nAposta nos mercados internacionais<\/h2>\n
Com a opera\u00e7\u00e3o consolidada no mercado interno, o crescimento levou naturalmente a empresa ao exterior.<\/p>\n
Rommel liderou pessoalmente o processo de internacionaliza\u00e7\u00e3o da Barion ao longo de d\u00e9cadas, com a empresa chegando a exportar simultaneamente para 14 pa\u00edses. No auge da opera\u00e7\u00e3o internacional, seus produtos estavam presentes em mercados da Europa, Am\u00e9rica do Norte, Oriente M\u00e9dio e Oceania.<\/p>\n
O avan\u00e7o externo, no entanto, tamb\u00e9m esbarrou em limita\u00e7\u00f5es estruturais e cambiais. \u201cExportar \u00e9 importante, mas envolve riscos elevados, como inadimpl\u00eancia e barreiras sanit\u00e1rias\u201d, afirma.<\/p>\n
Segundo o empres\u00e1rio, a valoriza\u00e7\u00e3o do real em determinados per\u00edodos retirou competitividade do produto nacional frente ao chocolate europeu. A opera\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m foi afetada por dificuldades log\u00edsticas e pela exig\u00eancia de escala de grandes redes internacionais.<\/p>\n
Atualmente, a Barion concentra exporta\u00e7\u00f5es no Mercosul, com destaque para Argentina, Paraguai e Uruguai, mas a estrat\u00e9gia prev\u00ea uma retomada gradual da presen\u00e7a internacional, com meta de destinar 10% da produ\u00e7\u00e3o ao exterior.<\/p>\n
Hoje, a Barion opera com produ\u00e7\u00e3o m\u00e9dia de 300 toneladas mensais. A empresa mant\u00e9m 331 funcion\u00e1rios fixos, n\u00famero que pode superar 400 durante a P\u00e1scoa.<\/p>\n
Da expans\u00e3o \u00e0 recupera\u00e7\u00e3o judicial<\/h2>\n
Apesar das adversidades, Rommel e seus irm\u00e3os garantiram crescimento consistente da Barion at\u00e9 recentemente, quando uma combina\u00e7\u00e3o de fatores interrompeu a trajet\u00f3ria.<\/p>\n
A empresa atingiu R$ 130 milh\u00f5es em receita em 2024, mas enfrentou uma sequ\u00eancia de choques, incluindo a crise de grandes redes varejistas, como a Americanas e a rede Dia, e a disparada no pre\u00e7o do cacau, que saltou de US$ 2,5 mil para US$ 12,5 mil em poucos meses.<\/p>\n
Sem conseguir repassar integralmente os custos, as margens foram comprimidas. \u201cQuando a empresa entra em sufoco, o planejamento d\u00e1 lugar \u00e0 sobreviv\u00eancia\u201d, afirma Barion.<\/p>\n
O pedido de recupera\u00e7\u00e3o judicial marcou um novo ponto de inflex\u00e3o para a companhia. A resposta \u00e0 crise seguiu a l\u00f3gica que marcou toda a trajet\u00f3ria do empres\u00e1rio: ajuste r\u00e1pido e aten\u00e7\u00e3o obsessiva \u00e0 opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
![\"Mesmo](\"https:\/\/media.gazetadopovo.com.br\/2026\/04\/17133542\/rommel-barion-2-1280x720.jpg.webp)
<\/picture>Mesmo aposentado formalmente, Rommel Barion continua \u00e0 frente do neg\u00f3cio (Foto: Celio Yano\/Gazeta do Povo) (Foto: C\u00e9lio Yano\/Gazeta do Povo)<\/i><\/div>\nO teste da sucess\u00e3o familiar<\/h2>\n
Herdeiro da marca Barion, Rommel superou um dos maiores desafios de empresas familiares no Brasil. Embora esse modelo de neg\u00f3cio represente cerca de 65% do PIB nacional, sete a cada dez companhias n\u00e3o sobrevivem \u00e0 transi\u00e7\u00e3o para a segunda gera\u00e7\u00e3o, segundo a Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral.<\/p>\n
A consolida\u00e7\u00e3o da fabricante de chocolates ao longo das d\u00e9cadas levou o empres\u00e1rio \u00e0 pr\u00f3xima etapa desse desafio: a sucess\u00e3o para a terceira gera\u00e7\u00e3o, na qual o \u00edndice de sobreviv\u00eancia \u00e9 de 10% a 12%.<\/p>\n
Para garantir o sucesso da transi\u00e7\u00e3o, Rommel estruturou o processo de forma deliberada, reunindo inicialmente oito membros da terceira gera\u00e7\u00e3o, entre filhos e sobrinhos, e estabelecendo crit\u00e9rios claros para ingresso na empresa, como forma\u00e7\u00e3o acad\u00eamica, experi\u00eancia externa e capacita\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
\u201cVoc\u00eas n\u00e3o v\u00e3o herdar a empresa, v\u00e3o herdar participa\u00e7\u00e3o em uma sociedade \u2014 e sociedade tem regras\u201d, deixou claro. Ao final do processo, apenas tr\u00eas permaneceram na opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
A trajet\u00f3ria da Barion, marcada por sucessivas adapta\u00e7\u00f5es, ajuda a explicar a postura que Rommel mant\u00e9m at\u00e9 hoje. Mesmo aposentado formalmente, ele segue como representante legal da empresa e participa das decis\u00f5es estrat\u00e9gicas.<\/p>\n
A escolha reflete uma convic\u00e7\u00e3o constru\u00edda ao longo da vida empresarial. \u201cO homem n\u00e3o pode parar. Quando para, perde o ritmo, e at\u00e9 a sa\u00fade\u201d, afirma.<\/p>\n
Em um ambiente marcado por instabilidade, gargalos e alto custo de capital, a experi\u00eancia de Rommel sugere que a sobreviv\u00eancia empresarial no pa\u00eds depende menos de condi\u00e7\u00f5es ideais e mais da capacidade de adapta\u00e7\u00e3o cont\u00ednua \u2013 l\u00f3gica que, no seu caso, atravessa gera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
** Esta mat\u00e9ria faz parte da s\u00e9rie de reportagens Apesar do Estado<\/strong>, da Gazeta do Povo, que retrata a trajet\u00f3ria de grandes empres\u00e1rios brasileiros que venceram os desafios de empreender em um dos ambientes de neg\u00f3cios mais hostis do mundo. Confira outros textos da s\u00e9rie neste link.<\/em><\/p>\n<\/div>\n